相信很多做技术出身的项目经理在做国内项目时都会有这样的困惑：为什么我竭尽全力，项目还是做不好？为什么受伤的总是我？
目标不能按预定的时间和成本完成、需求不断增多、客户抱怨重重、领导不满意、团队成员士气低落且冲突不断、项目被客户的高层否决、项目迟迟无法结项！等等
You are not alone!很多项目经理都遇到类似的问题，但这是什么原因导致的呢？
是运气不好总遇到奇葩客户吗？还是说国内的客户都这么难搞？
NONONO，其实，国内的项目做不好，绝大多数情况是以下3点没做好：
1、需求范围和需求变更没控制好；2、风险识别及风险应对没做好；3、项目干系人没有识别和管理好，沟通没到位；
什么是干系人？
所有能影响项目或受到项目影响的人或组织。
公司内部的如：公司高层、开发团队、测试团队、部门经理、项目管理办公室、销售、设计、可能跟你争夺资源的其他项目经理 等等；
公司外部的如：客户老板、客户授权的项目经理、客户的IT部门、客户的业务部门、实际使用的用户、第三方平台、法律部门、外包人员 等等；
为什么要管理？
有些干系人可能对项目及其期望结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。
简言之：干系人满意的项目才可能是成功的项目。
如何管理干系人？
1**、识别干系人；**
**做什么：**通过各种办法找到项目的潜在的干系人并制定如何管理他们的计划；随着项目的进展要不断的去识别和规划新的干系人；
**如何识别：**我们重点关注如何识别公司外部的干系人，可考虑采用如下方法：
- 合同中规定的客户联络人和验收人；
- 从销售或市场人员处获取相关人员信息；
- 与已确认的干系人进行访谈，获取更多干系人的信息；
- 了解客户的组织架构图；
- 查看干系人邮件的抄送对象；
- 关键业务、成果的确认人；
- 根据项目的业务分析干系人；
- 等等
**如何规划：**分析干系人的高层级需求、权利、影响力等信息，制定相应的管理策略、管理方法和沟通方式；
- 干系人管理策略，由干系人对项目的影响力以及干系人本身的权利来确定，有如下4种情况:
- 影响力高权利高：重点管理；
- 影响力高权利低：随时告知；
- 影响力低权利高：令其满意；
- 影响力低权利低：监督；
2**、管理干系人参与；**
做什么：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
**怎么做：**根据《干系人登记册》完成干系人的管理，并根据实际情况不断完善；主要包括以下活动：
- 调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺；
- 通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标；
- 处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
- 澄清和解决已识别出的问题。
通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且还能**使干系人协助指导项目活动和项目决策。**通过预计人们对项目的反应，可以事先采取行动来赢得支持或降低负面影响。主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险。